电子商务传统企业的新领空-  ——2009年5月首届网交会上,阿里巴巴集团董事长 刘楷博客『2020』

电子商务传统企业的新领空

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2011-5-30 17:15 Monday
分类: 文摘

电子商务传统企业的新领空

文章作者:刘楷
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  ——2009年5月首届网交会上,阿里巴巴集团董事长马云说:“今天你不做电子商务,五年以后你会后悔。”   ——2010年11月,在《中外管理》杂志主办的第19届官产学恳谈会上的电子商务论坛环节,......

  ——2009年5月首届网交会上,阿里巴巴集团董事长马云说:“今天你不做电子商务,五年以后你会后悔。”

  ——2010年11月,在《中外管理》杂志主办的第19届官产学恳谈会上的电子商务论坛环节,近百条现场微博提问,以及后续近6000条微博反馈中,超过80%的内容都是关于“传统企业如何进入电子商务”的。

  ——2010年年末,多家国际媒体对2011年管理挑战进行了预测,它们无不提到:电子商务已经带来颠覆式的改变,传统企业的CEO们必须制定相应战略。而在中国电子商务领域的一个共识是:未来的5~10年电子商务的最大趋势,是传统企业的互联网化。

  ——易观国际更是在其近期的报告中称:“2011将成为传统企业在电商行业的爆发之年。大批企业将在2011年发力,大举进军电子商务市场,一场电商界的革命即将登场。”

  对于传统企业来说,电子商务曾经是一个做或不做的选择题,那么现在,它已经成为一道必答题。无论是主动拥抱还是被动开始,电子商务该如何去做?如何做好?如何发挥自身的已有优势?如何平衡渠道?如何管理品牌?如何建设物流?如何找到那些既懂电子商务又懂业务领域的人?……已然成为传统企业面对电子商务时的共同困惑。

  于是,在本期策划中,我们选取了三家身处不同行业、不同规模、不同发展阶段的传统企业,来为我们讲述他们进军电子商务的故事:

  苏宁易购,呈现的是零售业巨头的网络帝国梦想;

  内联升,演绎了一个百年制造老店,如何做一个电商新兵;

  中青旅,则分享了其作为服务行业企业试水电子商务的苦恼和幸福。

  面对电子商务这片新领域,正欲转型顺应时代的传统企业,如果恰正准备进军电子商务,或已经起航,虽然不存在标准“航线”,但本文将有助于您的企业找到突破口。 

 传统企业们,不要再问自己需要不需要做电子商务,

  让我们来回答如何去做,如何做好。

  电子商务 无法绕过的挑战

  文/本刊记者 李源

  2011年春节,各大商场的冬季打折促销又如约上演。跟往年一样,刘小姐打算在打折季里“扫”一双靴子。在商场的百丽专柜,她看上了一双对折的棕色长靴。不过跟往年不同的是,她没有马上下手,而是打算回家到网上查查看有没有更好的折扣。

  “真让人惊讶。”刘小姐说,“在百丽的官网里,我没找到这双鞋!”更让她惊讶的是,“差不多款式的靴子,打完折竟然比商场还贵一些!”这可能是许多有网络消费习惯的人在最近一年里的深刻体会:网络购物不再意味着价格低廉。

  这可算是传统企业进军电子商务的一个明显例证——在经过10年的野蛮增长之后,传统企业在品牌及资金的强大支撑之下,正在改变着电子商务的游戏规则。

  “我们需要做电子商务吗?”在2009年之前,传统企业面对这个问题时答案可能是模棱两可的。可是今天,随着互联网用户的不断增加,网上支付手段的升级拓展,市场规模的不断扩大——Enfodesk易观智库数据显示:2010年第四季度中国网上零售市场交易规模达到1728亿元,2010年全年规模达到5200亿元(见图表1)——恐怕没有哪个企业会对这个问题轻易给出否定的答案。

  根据中国互联网信息中心(CNNIC)《第77次中国互联网络发展状况统计报告》显示:截至2010年12月,43%的中国企业有望进入或已经建立电子商务服务、进军电子商务市场。电子商务已逐渐从辅助的商业模式,变成一个主流的商业精英模式。

  然而面对在线转型,传统企业也有着许多相同的困惑:如何平衡渠道?品牌怎么管理?物流如何建设?去哪儿找那些既懂电子商务又懂业务领域的人呢?

  何为“电子商务”?

  “什么是电子商务?”回答这个问题时,可能还有些企业会说:我们早就在做呀,网上能买到我们的产品,我们的主页上也有购物的链接呀。

  “不少企业把电子商务当成网站主页,以为有一个网站就叫电子商务了。” 杨彬,易观国际共同创始人、易观商业解决方案公司总裁对《中外管理》说,“但电子商务其实是小前台、大后台,在网站背后是一个完整的管理架构。”

  “如果仅仅是从主页上带来几张订单,或者带来一些电话销售,那根本不叫电子商务。”丁重阳,遨游网(中青旅旗下度假网站)总经理对《中外管理》说,“虽然之前中青旅的网站也有很多产品介绍,从其它的平台网站上也能销售一些中青旅的产品,但与这些最大的区别是,遨游网必须给我们带来网上订单以及网上支付。”

  事实上,近两年在电子商务领域里有所作为的传统企业,对其“网站”的建设和改造都可谓是翻天覆地的。泰康人寿在2008年成立了创新事业部,2009年3月,泰康在线改版后正式上线。相比之前以宣传为主的功能,新版更强调销售功能,而这一改变给泰康在线带来了网上单笔2600万的保单。

  苏宁电器旗下的苏宁易购在2011年年初独立为苏宁易购电子商务有限公司,年度目标为80亿销售规模。“在未来十年内,苏宁易购将占据中国电子商务市场的主流地位,在线上打造一个等量齐观的‘苏宁’。”苏宁电器股份有限公司副总裁、苏宁易购总经理凌国胜对《中外管理》说。

  把握天然优势

  其实,传统企业转型电子商务也有着他们的天然优势,首先就是品牌优势。“假冒伪劣”是中国电子商务十年挥之不去的噩梦,淘宝曾被形容为假货集散地,而传统企业在品牌上的积累,成为他们进军电子商务的一大利器。这也就让我们看到了文章开头的那一幕:网上购物已经不再意味着廉价。

  内联升,这家百年老字号的网上专卖,更是打出了只比线下贵的牌。电子商务总经理程旭对《中外管理》记者说:“我都一百年了,凭什么到网上我就便宜了?”一方面这保证了实体店的销售,另一方面这也让“品牌”真正显示了价值。

  银泰百货线上商城在2010年创造了一个奇迹——从10月11日上线到12月31日,在短短的82天就突破一万单。在总结经验时,银泰电子商务有限公司CEO廖斌认为银泰百货的品牌是优势之一,而线下物理店面也给银泰网做了很好的支撑——在参加统一产品订货会时,银泰网是惟一可以退货的电商,原因就是品牌商与银泰百货线下几十家店面的良好合作关系。

  对于制造型传统企业来说,仓储也是他们的天然优势之一,这让他们在初期节省了一些仓储建设的投资。还处在电子商务初级阶段的内联升,就采取了自有仓储与平台商物流相结合的做法。

  不过,电子商务竞争中对仓储应变能力的要求,以及与物流的对接是电子商务发展到一定阶段后,传统企业必然要面对的问题。拥有着庞大库存和物流能力的苏宁仍将陆续在全国建立60个专供电子商务业务的全自动物流中心,以应对百货类商品的存储和配送。建成后,能够支持苏宁易购在周边200公里、24小时直接送货上门的配送。

  资金也是传统企业进入电子商务的另一个优势。“不用听风投的,企业可以有更多的创新自由。”杨彬如是说。

  不容忽视的新媒体营销

  有趣的是,当《中外管理》策划“传统企业进军电子商务”这个选题时,除了苏宁易购之外,其余5家目标电子商务网站都是从新浪微博上取得联系的。当记者一圈一圈地打电话,被集团与电子商务公司之间的关系弄得晕头转向时,微博上的迅速回复却让我们很快找到了准确的联系人。

  如今,与电子商务最如影随形的恐怕就是新媒体营销了。SNS社区网络的发展给电子商务提供了低成本而高效率的营销渠道。几乎所有电子商务的老大们都开通了自己的微博,中青旅遨游网总经理丁重阳更自称是:“深度微博控”。他常常发些风景美图,当然在感慨河山大美的同时,不忘链接遨游网的相关产品地址。

  eMarketer发布的调查研究报告发现:2011年,全球65%的公司将在电子邮件营销中增加支出,57%的公司愿意在社会化媒体营销中增加开支;而愿意在其他营销策略增加支出的公司均未超过五成。

  当然,新媒体营销远不止微博或者“开心”、“人人”这么简单,随着智能手机的普及和移动业务的发展,新媒体营销呈现出更多立体、多元的模式。这一切都等待着传统企业去探索、创新。管理

  

  苏宁易购丝毫不掩饰它的线上野心。

  对于一个视野在十年之外的企业来说,

  眼下进军电子商务不过是水到渠成的战略转型。

 苏宁易购 再造一支网上空军

  文/本刊记者 李源

  凌国胜语速飞快,甫一落座,还没等《中外管理》记者发问,“万亿B2C市场”、“80亿销售规模”、“苏宁速度”,一连串宏大的词汇就像机关枪一样扑面而来。刚刚履任苏宁易购电子商务有限公司总经理两个星期,这位原华东二区执行总裁的兴奋之情,溢于言表。

  这也难怪,2011年2月23日苏宁电器宣布:苏宁易购成为上市公司控股的独立运营体系,与实体连锁零售业务平行,全年销售规模目标80亿,未来十年电子商务将成为苏宁的重要战略目标——如此高调进军电子商务市场,让掌舵人凌国胜颇具雄心:“十年之后,我们将打造一个与现在的苏宁等量齐观的网上商城。”

  “凌总这是从陆军司令转型到空军元帅呀!”苏宁电器副董事长孙为民这样形容凌国胜的履任。“可是我们这支空军,是从航空母舰上起飞的!”凌国胜笑答。

  “航空母舰”当然是指苏宁电器,这也是易购这支空军的底气所在。

  底气=信息化+物流

  “机会,是留给有准备的人的。”凌国胜和孙为民不约而同,“我们已经酝酿了十年之久。”

  十年,这很容易让人联想到1999年苏宁在新浪开商城的经历。彼时,互联网正是泡沫破裂前的鼎盛时期,电子商务的雏形刚刚开始,张近东曾带着团队专赴北京中关村考察网络销售的可能。“那时候电脑都不怎么普及呢。”孙为民回忆说,“还有咨询公司建议我们在小区里建上网点。我们觉得不太靠谱!”

  更不靠谱的是那时电子商务的成本,苏宁电器在新浪开张后所有商品售价均比实体店高,“不敢让大家买啊,一台空调运到乌鲁木齐,运费都不止2000了!”孙为民笑道。然而这之后的十年里,我们似乎再未听到苏宁电器在网上商城发力的消息,以至于在2010年年末电子商务如日中天之时,苏宁易购的高调登场被人评价为“起个大早,赶个晚集”。

  “绝非如此!”凌国胜的回答斩钉截铁,“当机会到来的时候,你会发现,真正的有准备并非刻意的,如果这十年来我们一直跟电子商务较劲,反倒不一定有今天的苏宁易购了。”

  “其实苏宁这些年没干别的,就忙活了两件事儿——信息化和物流。”孙为民补充道。这才是苏宁磨砺已久的,为电子商务劈开市场的利刃。

  “如果没有苏宁这几年在E化上的努力,苏宁易购要想在短短一年的上线时间里做到20个亿的销售规模,显然是不现实的。”凌国胜说。这些年苏宁SAP/ERP的建设成就已是业界共识,这让苏宁易购线上销售与后台的无缝连接成为可能。

  值得注意的是,苏宁易购并非只是一个线上3C产品商城,它是一个集电器、日化、图书、百货,甚至包括游戏点卡、机票酒店等虚拟产品的综合平台商。几十万种产品在线上同时销售,如果没有强大的信息系统与后台管理对接的话,商品的库存查询、订单交付和单品选件的挑战将会非常巨大。“举个简单的例子,就库存这一块,如果客户下一个单,反馈这个商品的号码没有,再下一个单又说这个颜色缺货,那客户体验马上就下来了。”凌国胜说。

  事实上由于苏宁易购的上线,技术研发的要求也直线上升,2011年苏宁易购要打造的6000人团队里有500人将从事信息系统研发,而在未来这个研发团队的规模可能是现在的十倍。

  与此同时,另一个投资巨大的物流工程正在苏宁雨花物流基地紧锣密鼓地进行。这是专门为苏宁易购小件商品集散建造的全自动化仓储。这个拥有立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术的仓库一旦建成,可以满足2万件货品的存储需求,每小时处理5000个订单,可满足350家门店调拨,实现方圆200公里的24小时送货。

  而在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等10个城市,60个物流基地也将陆续建成。“到那个时候,我们就真正可以实现服务到最后一公里了。”凌国胜说。

  如此庞大的投资足以给我们对苏宁的野心提供丰富的想像空间。南京,这个从来都不缺乏故事的城市,它有着千年古都的繁华往事,有着不堪回首的心碎历史,有着眼下最惹眼球的“非诚勿扰”,也有着一个企业未来商业帝国的梦想。

  盈利=成本控制+客户体验

  “苏宁易购一直在盈利啊!”当被问及营收状况时,凌国胜的回答颇有些得意。可从2010年第四季度开始轮番轰炸的促销,很让人怀疑这个说法是否成立,要知道每一轮促销都要耗资几百万。“不过,我们这些都是促销费用,并不需要过多的品牌推广。”凌国胜说。

  而与苏宁电器共享信息系统、电器的仓储物流、

采购供应链以及培训管理等系统,也大大降低了苏宁易购的运营成本。

  不过令人好奇的是,日化百货、虚拟商品并非苏宁的传统强项,虽然电器的销售上实体经营提供了很大的线下支持,但其它商品不会摊薄易购的成本优势吗?

  “百货的渠道确实不好做。”凌国胜说,“所以我们在这一块现在采用了B2B2C的模式。” 所谓“B2B2C”就是半开放平台(淘宝则是全开放平台),百货商品的供应商在苏宁的后台开店,但不面向顾客,顾客并不知道谁在提供商品,他们只面对苏宁。

  “供应商的优势是整合产品,而苏宁易购的优势是这个平台。”凌国胜说,“我们其实就是整合营销和服务。苏宁负责监督产品质量,保证所卖的产品都是行货正品,同时对供应商提供物流和客户服务。”

  而这样做的好处是,苏宁易购整合了供应商,节省了采购成本;而后台的供应商无需为自建店面而耗费广告投入和仓储物流成本。“目前来看是双赢的!”凌国胜说。

  更重要的一点是,这种整合营销让苏宁有更多的空间提升客户服务。“客户体验太重要了,也跟传统店面营销太不一样了。”凌国胜感叹道。这可算是他在上任以来最大的体会:“对我来说就是两个革新——以客户为导向,以商品为核心。”

  “我们过去实体店的营销,对商品关心不够,更关心销售量。销售额涨了,利润就涨了。只关心宏观,但是没有看:具体的是哪个品类涨了?哪个品类有可能涨?原因是什么?是品种丰富了?技术升级换代了?还是单品价格上涨了?还是规模上涨了?不太关心这些问题。”提到这一点,孙为民也颇有同感,“然后就是顾客。那时候我们并没有认真研究消费者的年龄段、消费观这些具体的因素。其实,网上精准营销带来的各种信息也给我们实体店的采购提供了很多依据。”

  其实这也是为什么苏宁易购要做大而全的平台上的原因——商品越多客户的粘性就越好,客户在易购待的时间越长,就能获得更好的用户体验。

  目标=亚马逊+沃尔玛

  事实上在采访苏宁易购之初,记者的一个巨大的好奇是,在提出向电子商务战略转型的同时,苏宁电器同时宣布要继续加快自有店面建设,2011年新开各类门店将达到370家。难道苏宁就不担心苏宁易购对实体经营的冲击吗?

  “我们从来不认为虚拟和实体是矛盾的。我们坚信实体店不会被电子商务取代。”说到这一点,孙为民气定神闲。

  在苏宁看来,中国经济未来发展方向就是两条:工业化和城镇化。抛开工业化不谈,城镇化就是商业和服务业发展。如果说基础设施、医疗文化、教育设施是政府该做的事情,那么剩下的,就是企业该干的事情。而商业服务的基础就是前后台,店面就是零售类企业的生产资料。“这个你跟我争论到天亮,也是这个道理。” 孙为民说,“只有生产资料掌握在我手里,我才能想加油门时就加油门、想踩刹车时就踩刹车。”

  苏宁至今记得金融危机的教训。两年间苏宁置换关闭了一部分门店,“关了,就不是你的了。”孙为民现在提起还颇为惋惜,“苏宁要做百年老店,没有一家百年老店的店是别人的。”

  在苏宁的整体布局里,苏宁易购是另外一个发展渠道,线上线下的关系是优势互补,线上要做“亚马逊”,线下要做“沃尔玛”。

  不过一个一直令很多传统企业头疼的问题,是线上线下产品的价格之争。为了吸引网络流量价格战似乎不可避免,而一旦网上商品的价格优势大于实体店面,谁还会去实体店购物呢?

  “目前我们的实体店已经开始推行标实价了。”凌国胜说。事实上,在电器零售业里的一个由来已久的行规是,商品零售价从来都不是最终成交价,而这一点正在随着苏宁易购的发展而改变。

  在南京的一家苏宁卖场里,记者指着一款三星手机的价签问:“这个最低多少钱?”“这个就是实价。”服务员说。可见凌国胜所言非虚。“我们相信在未来三五年内,线上线下的价格将越来越接近,甚至一致。”对成本控制和盈利空间的信心,让凌国胜对此毫不担心。

  眼下凌国胜要做的就是带好这支6000人的团队。“目前对我最大的挑战就是,以前我不太熟悉互联网行业,不过我打算彻底拥抱它。”凌国胜扽了扽身上的休闲西装,这身装扮让他看起来不那么“苏宁”,“我也很希望将来苏宁易购的文化,更开放、更互联网。”管理

  电子商务就像一块空白的画布,

  带给人们无数的想像空间。

  中青旅麾下的遨游网试图描绘一幅网上旅行的美景。

 遨游网 打开通往世界的另一扇门

  文/本刊记者 李源

  见到中青旅总裁助理丁重阳时,他递过来两张名片。一张名片上是中青旅的LOGO,而另一张上写着“遨游网”三个大字。“两张我都喜欢。”兼任遨游网事业部总经理的丁重阳笑着说。

  两张名片,“遨游网”显然已然是被当作一个独立运营的品牌了。“的确如此。”丁重阳说,“遨游网的定位是:中青旅旗下的度假网站。它是一个独立的子品牌,一个电子商务网站。”

  更重要的是,在丁重阳看来遨游网并不完全等同于中青旅网站——它更开放、更包容,更具有独立的品牌价值、“我们希望将来人们提到遨游网,就立刻想到它是一个专业度假网站;而一想起要旅游度假,就想到遨游网。”

  中青旅大厦的18层空间被设计为一个轮船的甲板,如果将中青旅看作一艘巨轮的话,遨游网可以谓之其开拓网络蓝海的战舰。而事实上,这艘舰船已经打造了很长时间。

  服务行业的低成本渠道

  与许多企业一样,早在2001年中青旅已经拥有自己的网站——青旅在线,一个以宣传为主要任务的官方网站。其实对于电子商务,中青旅早就提到议事日程之上,并在2005年就已经开始使用www.aoyou.com这个域名,甚至引入外资合作。但由于种种原因,这些合作并没有让遨游网走上真正的电商之路。

  直到2008年7月,中青旅建立自由行事业部,将遨游网归入该事业部之下,开始尝试以“自由行”产品为突破口,打开旅游产品的电子商务市场。

  “这个细分是个重要的举措。自由行产品的开发顺应了灵活、个性化的市场需求。”廖伟勇,遨游网事业部总经理助理说,“所以在自由行事业部成立时,也就把遨游网定位为专业的自由行网站。”

  所谓“自由行”,就是旅行社只为顾客提供交通工具和目的地酒店服务,而行程由消费者自己安排的旅游产品。中青旅在市场上算是最早提供此服务的供应商,积累了相当的资源和经验。而这种产品的主要消费者——年轻一族,恰恰也正是网络消费的主要人群。

  这个尝试是成功的。遨游网对自由行产品巨大的推动作用,让中青旅的管理团队更坚定了进一步将遨游网电子商务化的决心。2010年下半年,遨游网开始独立运营,定位为专业度假网站,成为中青旅的第三条产品渠道。

  然而“渠道”,这个词儿现在已然成了传统行业在面对电子商务时最敏感的字眼儿。从自由行到全面的度假产品推广,中青旅不担心线上线下的业务冲突吗?“说实话,现在这个阶段,竞争确实存在。”对渠道之争,丁重阳并不讳言,“但既然我们决定了要把遨游网作为一个独立渠道,这种内部的竞争我们就必须面对。我们也相信,这种竞争最终会让各渠道发挥各自的潜能,找到自己最突出的优势,从竞争走向合作。”

  而令丁重阳欣慰的,是中青旅的决策层对遨游网发展的信心和决心。作为传统服务行业,旅游行业的渠道成本非常高——房租店面和客服成本让这个行业的毛利率很低。

  “电子商务对我们的最大吸引力,就是它的低成本。”丁说。可以想见如果咨询服务都整合到网络上的话,将节省多大的重复投入的成本。

  服务型电商,专业取胜

  “度假”是个大概念,国内外参团、自由行、目的地服务、机票酒店……这将带来多大的后台工作量?而这些关键要素又看起来那么似曾相识,遨游网如何与已经在市场上相当成功的对手们竞争呢?

  “这就是我们传统企业进军电子商务的优势——我们有中青旅积累这么多年的专业而丰富的采购资源。”丁重阳说。而对于旅游这种虚拟产品来说,品牌及其专业性就更加重要了。

  廖伟勇补充说:同样是一个马尔代夫的产品,它的玩法其实有很多很多种。单是水上水下的项目就有好多种。如何将这些服务组合做成一个理想的产品,是非常见功夫的。没有与当地的多年合作,没有多年的从业经验,很难做好。

  专业性被遨游网看作与已有平台商的竞争利器。而采购资源的稳定、丰富让遨游网在单项服务的提供上更加游刃有余,而这也正是这个行业的竞争新热点——旅游元素搜索。可以想见,一个度假网站可搜索到的旅游元素越丰富、越细致,它的竞争力也就越强。但令人好奇的是,以整合资源为强项已经发展了十年的旅游服务电商,不应该在此方面更强吗?

  “中青旅的所有产品都能在我们的遨游网上找到,但我们会有选择地提供产品给其它平台商。”丁重阳解释道,“更重要是的,遨游网上的搜索结果是更细致、更标准的。”

  旅游这个行业,其实是一个非常缺乏规范化的行业。很多人恐怕都有这种体会,在网上订一个三星级的酒店,但常常发现“三星级”在各地的标准非常不一致,也没有什么可参考的标准。“遨游网的搜索结果,会给客户在这些方面提供很多参考。比如:离市区有多远?是不是有洗漱用品?附近的公交情况?”廖伟勇说。

  “专业化强,标准化强,顾客自然就会信任你。”丁重阳说,“2010年春节,遨游网上就有一个18人的埃及团单。如果不信任你,谁敢在网上支付 30多万?”

  事实上,产品标准化也是服务行业走向电子商务的必由之路,它决定着产品质量和用户体验,而相辅相成的是,它也推动了整体行业的水平的提升。

  服务型电商的“便捷”难题

  比之制造业,服务行业做电子商务有一个天然优势,就是不需要考虑仓储和物流。不过,也有着它天然的难点——即时确认。

  这个词初听起来有点陌生,但只要与服务产品的采购联系起来,就很容易理解了。“实物产品采购了,有就是有,卖光了我就在页面上下架。”丁重阳解释道,“但服务产品不一样,比如:一个民航机位,我要是采购了,当日卖不掉我就赔了,而如果我不采购,我又不能给客户一个准确的报价,只能写‘建议价格’”。

  但对于顾客来说,在网上购买当然是希望“所见即所得”,如果不能立刻确认交易价格,还要反复确定机位或者酒店价格的话,用户体验当然就会下降。“如果比建议价格低还好,如果是高,谁会乐意?”丁说。

  不过,在传统店面销售中,这样的问题不也同样存在吗?“但是矛盾没有这么突出。”丁解释道。在传统销售中,面对面沟通能有效帮助客户理解这种现象,而另一方面,也是最重要的,传统渠道的销售有时间差,从客户有购买需求到最后成交,旅行社有充分的时间去确认和调配资源。

  “方便,快捷”是电子商务带给消费者最具吸引力的优点,也着实成为传统企业推进电子商务时的难点。而对于丁重阳来说,做“专业的度假网站”就不能只做几个产品或者几条线,随着产品的进一步丰富,这种矛盾将越来越突出。

  “最好的办法就是所有产品都有预采购,但那就意味着我们需要承担更大的成本风险。” 丁重阳说,“不过要做好电子商务,服务用户,我们也要勇于承担风险。”

  可以想像的是,即时确认的有效解决将意味着产品丰富程度和服务水平的极大提升。服务商可以通过各种单项服务,组合出各种打包产品,用户也可根据自己的需要,选择最理想的出行服务。

  “这不是一个梦想,在国外同行中已经实现。”当被问及“即时确认”的解决时间表时丁重阳这样回答,“基于旅行社与酒店、航空公司等供应商的高效网络直联,即时确认问题就能得到有效的解决,也能实现动态打包。”

  显然,即时确认解决的时间优势和成本优势都取决于企业的信息化程度。“幸好我们一直对信息化建设很重视。”虽然即时确认的难题让丁重阳颇感压力,但中青旅过去几年在信息化上的积累让他长舒了一口气。

  基础,高效信息化

  事实上,丁重阳上任以来最深刻的感受,就是中青旅的管理信息化对遨游网的支持——由于拥有自己的IT研发团队,遨游网在开发、后台链接、管理,以及产品设计等诸多IT应用方面,顺畅了许多。

  “无论是在业界,还是作为上市公司,中青旅的信息化建设都是首屈一指的。”显然这一点让丁颇为骄傲。不过暗自庆幸的同时,他也明白这个先天的优势同样面临着转型挑战。“之前的IT应用更多是对内的,但现在更多的需求是来自客户。”丁重阳说。一个明显的变化是,IT部门的技术需求排期顺序改变了,来自客户端的需求压力迅速上升。

  在丁重阳看来,IT部门的转型是战略层面的,是事关遨游网未来发展的关键。“之前我们提到的许多服务上的难题,其实解决起来,都要通过技术来实现。”他说,“遨游网首先是一个网站,它必须按照互联网企业的规律去管理和运营。”

  这也是现在丁重阳要完成的首要大事:打造一支旅游行业的互联网专业团队,让遨游网成为真正的通向世界的另一扇门。管理

  这家百年鞋店一年多以来的电商尝试,

  足以打消许多类似企业的疑虑:

  构架一个有生命力的电子商务后台,并不等同于冒险。 内联升“触电”这一年

  文/本刊记者 纪 亮

  2011年3月5日上午8∶30,北京,晴空万里。

  刚上出租车的记者用手机发布了一条微博:准备出门去大栅栏,采访内联升鞋店。

  出人意料的是,三分钟后,内联升鞋店回复道:已经换好千层底,在办公室等您!

  这样的互动速度,哪里还能看出一家有着近150年历史的“老字号”企业的老态龙钟?

  一个小时后,《中外管理》记者在位于大栅栏的内联升鞋店,见到了那位回复微博的小伙子程旭。

  年仅28岁的程旭,2008年加入内联升,其名片上所印的“总经理助理”的简单字样,并不足以说明这家企业的电子商务事宜由他全权负责。“我们的电子商务刚刚起步,还没有成为独立的体系。”程旭解释。

  相对于一家“老字号”,程旭的年龄让人有些担忧——“80后”能否承担起这样的重担?但实际情况却是:程所负责的内联升电子商务业务,在2010年实现了超过100万元的营业收入,在内联升8000万左右的销售收入中,已经占据了一席之地。

  更令人惊讶的是平稳性。电子商务不仅没有冲击内联升原有实体店的销售价格体系,反而是在仅有3个兼职人员、没有任何额外资金支持的情况下实现的!

  电子商务,原来也可以这样做?内联升一年多以来的电商尝试,足以打消许多类似企业的疑虑:构架一个有生命力的电子商务后台,并不等同于冒险。

  向低价说“不”

  1990年代末就拥有了自己网站的内联升,在2008年前后,才开始尝试走电子商务之路。虽然现在的内联升,网店每日访问量近千次,平均每日收到20多笔网上交易,但相对于苏宁、中粮或者百丽这些大企业,仅仅通过100万销售收入、3个兼职人员以及20笔交易这样简单的数字 ,显然不能洞悉内联升是如何玩儿转电子商务的。

  首当其冲的问题是,像内联升这样纯手工生产、自主门店销售的传统企业,如何应对电商的低成本对于旧有价格体系的冲击?

  在“传统”电商观念中,由于仓储、物流、门店等成本的锐减,产品的网络销售渠道零售价格,往往要远低于实体门店、经销商售价。这将带来多层次的管理挑战。这种管理上的“倒逼”,足以让初次“触电”的企业望而却步。

  面对这种问题,实力雄厚的大企业通常会专门针对网络渠道进行生产,另外构架一套围绕电子商务的生产、仓储、物流、销售、售后体系,避免与原有系统发生冲突。但受资金困扰的中小企业,显然不可能如此财大气粗、动辄动用几千万甚至几亿的资金开始电商冒险之旅。

  内联升并非没有考虑过走价格制胜的电商之路。在2008年年底,程旭开始建议董事会着手考虑电子商务尝试之初,曾经有过为期一周的低价路线的短暂尝试,但随后却马上修正了。“这条路,我们走不了。”程旭回忆道。

  “走不了”是切身之痛。2008年年底,内联升官方网站曾开辟独立的销售专区,价格较门店具有10%左右的降幅,但仅仅几天后,各地经销商就纷纷叫苦。“这不是一种转型的阵痛,而是对传统的颠覆。所以一个星期之后,我们所有网上渠道的价格,全部屏蔽了。而且不仅自己的门户网站,我们同时通知了所有的经销商,禁止在淘宝等所有网络渠道低价销售。”

  此后的几个月,内联升刚刚开始的电商尝试,似乎夭折了——因为在网络上,再也买不到一双内联升布鞋。

  蛰伏是为了更好地发展。在那几个月的时间里,程旭并非坐以待毙,而是着手对所有网络销售渠道进行调查与摸底。有了基本的了解之后,内联升与十几家经销商签署了新的授权协议——以更优厚的条件,刺激签约经销商进行网络销售,但是前提是,价格不能低于门店销售价格。同时也在门户网站上开辟出新的专区,尝试一些实体店并不销售的产品。

  “成本优势并不是必须要在价格上体现出来。而且对于我们这一类企业,一定不能在价格上体现出来。”程旭解释道。对于生产、销售一体化的传统企业,对价格体系的冲击是致命的,这直接决定着经销商的消化能力以及企业战略的制定。“但是我们可以在其他方面予以体现,例如:会员增值服务、个性化定制,以及赠券等其他方式的补偿。”

  如此一来,内联升不仅保全了自己的价格体系,没有因为电商冲击而遭遇更大的管理挑战,而且借助一些新锐设计师的电商专享产品以及增值服务,巩固住了刚刚开辟的电商平台。

  寻找练兵场

  初尝胜果的内联升,并没有因此而沾沾自喜。

  2010年7月17日,程旭在参观乐淘网之后在微博中感叹:“规范的库房管理提高了效率,电子商务企业的物流体系值得学习!”随后,乐淘网内联升专区正式上线。而在此之前的2009年9月,淘宝内联升商城已经开张迎客。在经销商开辟的网络渠道、自身的线上销售之后,内联升又给自己找了一个更开放的练兵场。

  相对于第三方平台,传统企业在物流、宣传、后台技术以及支付等多方面环节,都只是初学者。只有懂得如何借力使力,才能在试水电子商务的时候,最大可能地避免“呛水”。

  但新的问题随之而来:将销售、物流、售后等多个环节交予“外人”,企业对于电子商务的自主性还剩下多少?

  “现阶段,这种方式对我们只有好处。”程旭解释:与乐淘等第三方电子商务平台的合作,前提是“虚库”的合作方式,完全可以保证内联升的利益。“不过是增加了一个销售渠道而已”。

  所谓虚库,是指电子商务企业支付一定的预付保证金,有订单时直接从企业库房调货;没有销掉的产品,退还品牌鞋商,厂家接着供应其他款式,如是周而复始。比之需要垫付大量资金采购的实库经销模式,这种合作模式更适合内联升这样的拥有仓储能力,又希望掌控渠道的企业——其风险被大大降低了。

  稳定了电子商务的销售前台,内联升的电子商务,似乎已经开始步入正轨。

  启动信息化控制风险

  但在传统企业进军电子商务的大概念中,这些努力还远远不够。

  “如果用传统作坊生产、门店销售的观念做电子商务,风险可以忽略不计。但如果那样,电子商务只能存在于一个可有可无的从属地位,永远无法做大。如果用完全电子商务的观念做内联升,风险则完全不可控制。中国许多制鞋企业都面临这样的问题。”曾经给亨达鞋业等多家国内知名制鞋企业做过品牌咨询的营销专家于清教告诉《中外管理》。传统企业进军电子商务,需要考虑的首要问题,应当是控制风险。

  “其实换一个思路,这个问题很好解决。”对于《中外管理》关于如何摆正传统体系与电商挑战的位置疑问,程旭笑言,“为什么一定要让它们掐架呢?”在他看来,这两者的关系与电视与电影的关系颇为相似。“电视的出现,没有让电影产业消亡,并不会因为成本更低、更便利、更普及,电视产业就完全取代电影产业。电子商务,同样可以与传统体系齐头并进。”

  但对于现在的内联升,这并非易事。虽然在内联升现有的电子商务体系中,将物流外包给口碑较好的顺丰快递,与传统门店实现库存共享,且并没有进行大规模的资金与人员投入,但程旭依然无时无刻不感受到压力。

  “对于服装行业,电子商务最大的优势是互动性和体验性。一些企业已经开始尝试着把线下专卖店作为‘网上试衣间’。但这种互动与体验,则需要依赖于企业的信息化程度——如果你在网上下单买一双鞋,选三个尺码都被告知没有,那种失落感可想而知。”程旭的构想中,充分的信息共享,直接决定了电子商务的未来。

  内联升2008年开始推行的ERP系统,帮助程旭解决了这个难题。

  据程旭介绍:将网站订单与ERP订单两套系统合并,将网站销售平台与ERP财务、账务、库存系统对接,将所有经销商纳入到系统之中,正是这些尝试,让电子商务的风险降到了最低。

  “在这套系统中,我们与经销商之间的B2B、我们与消费者之间的B2C,以及与乐淘等平台企业的B2B被整合到了一起,真正实现了库存共享,大幅度降低了沟通成本、人力成本。”

  “老字号”的电商未来

  虽然现下电商销售额仅能占整体销售业绩的不足2%。但内联升的电子商务已经迈出了令人欣喜的一步。

  一方面,“三足鼎立”的电商平台构架,最大程度地减少了管理倒逼所带来的挑战;另一方面,企业信息化与B2B、B2C的结合,降低了运营风险。对于仍然在电商门槛前徘徊的传统企业,内联升的电商之路可谓是“最安全的试水模式”。

   “今年或者明年,我们初步希望能够在电子商务方面实现30%以上的销售增长。等到能够占据企业整体销售水平的5%或8%的时候,我们会有一个更大规模的投入和更充分的战略规划。”程旭的预期略为保守,但却显得成竹在胸。管理

  你不做,对手做;你不做,新手做;

  你不做,异业做;你不做,山寨做!

 传统企业 快快拥抱电子商务吧

  专访易观国际共同创始人、易观商业解决方案公司总裁杨彬

  文/本刊记者 李源

  “传统企业电商Top50”在早春的北京掀开序幕,这个由易观国际咨询公司发起的活动,旨在针对传统企业发展电子商务中的问题、经验、收获进行梳理和总结,分享成功案例的经验。那么,对于准备或者已经涉足电子商务的传统企业来说,他们的困惑、担忧、困难是什么?他们的优势又是什么?他们该如何扬长避短、开拓电商市场呢?

  为此,本刊专访了易观国际共同创始人、易观商业解决方案公司总裁杨彬。

  转型电商,势在必行

  《中外管理》:从您的观察来看,这两年传统行业对电子商务趋势的认识是怎样的?

  杨 彬:从我的观察来看,机会和挑战并存。实际上从2000年开始,陆续有传统企业关注电子商务,最近一拨势头源于2006-2007年。

  有几个特点:第一,每个行业都在关注电子商务,都在想能不能通过电子商务来扩大自己的用户群体和规模;第二,从企业规模上看,大中小企业都有。以前对电子商务的尝试,多以小企业为主,因为他们可以通过电子商务实现快速发展。不过目前,在行业中排名靠前的大中型企业,也在希望通过电子商务的创新实现跨越式发展,甚至有些汽车4S店也在尝试互联网营销。

  汽车4S店有句行话叫拦客,以前拦客在客流比较集中的区域,比如:到汽车市场的门口去拦,现在网上拦。可以通过QQ社区、开心等SNS社区在网上有效沟通基础上,争取客户资源。这就是汽车行业从大企业到小企业都在关注电子商务的一个实际例子。

  其实,所谓电子商务不单单能解决企业的商务问题,还能解决民生问题。比如:农产品的电子商务平台,这种平台就不一定以赢利为目的了。近几年农产品价格不时有波动,但农民不一定得到了实惠,主要是因为信息不对称。2009年年初,苏州建立了生猪肉交易平台,这种平台的构建者不一定能赚钱,但能通过消除信息不对称,更好地保证农民和最终消费者的利益。

  《中外管理》:就目前的形势而言,传统企业推进电子商务的形式都有哪些?

  杨 彬:以传统企业推动网络零售B2C为例,有的是自建网络商城,有的是在淘宝开店,也有在垂直的交易平台上合作的,有跟银行信用卡商城合作的,当然更有采用多种手段,开展立体电子商务营销的。从网络平台看,有基于固定互联网的,还有基于电话、手机移动互联网的。如果直接进行网上销售觉得比较复杂,最直接的就是通过微博和开心等社区网络,开展互联网营销来推广自己的产品,这点可以立即采用。

  B2C模式面对的是直接消费者,更容易发挥互联网带来的规模优势。过去十年,特别是近三年,在中国发展很快,而且仍有很大的发展空间。以美国网上零售为例,除了排名第一的亚马逊,前十家里剩下的九家,都是传统企业!从这个特点看,传统企业推进B2C网络零售还有很大空间。

  B2B发展往往受行业特点影响,多需要企业有一定的管理基础和信息化基础,相信在未来十年也会加速发展。而我个人认为:B2B通过企业价值链的调整,能够通过商业模式的创新,给企业带来更多的利润成长机会。

  《中外管理》:传统企业做电子商务最需要转变的观念是什么?

  杨 彬:一个字:快!你不做,对手做;你不做,新手做; 你不做,异业做;你不做,山寨做!

  要把电子商务变成增量

  《中外管理》:传统企业转型电子商务会遇到一个突出的问题,就是传统企业如何平衡渠道商?

  杨 彬:这个问题很关键,这也是困扰传统企业推进电子商务的一个巨大障碍。解决这一问题,关键是看企业如何看待电子商务。如果仅仅把电子商务看成是对现有模式的替代,就会陷入矛盾的汪洋大海。如果把电子商务当成增量,或者一个新增的渠道,推进起来就会容易很多。那么如何把电子商务变成增量?

  第一,销售覆盖的增量。比如:有的制造商,其目标市场是全国,但他已在“北上广”建店了,对于其他地区,就不用建实体店了,可以用电子商务拓展非“北上广”地区。

  第二,产品的增量。比如:在线下卖西服,在网上卖衬衫。

  第三,营销手段的增量。把互联网变成营销管道,通过社区营销、微博做推广,不实际卖货。

  第四,把互联网当成服务的增长,在网上不卖东西,只处理客户的投诉和服务。

  第五,锁定客户的增量,比如:认为适合老客户的新产品出来了,通过网络工具介绍给客户。

  总之,如果把电子商务看成增量的话,就会看到越来越多的机会!

  《中外管理》:除此之外,传统企业推进电子商务时最关心的问题是什么?

  杨 彬:首先是刚才提到的线上线下的业务冲突。其次是投入产出的评估。一些传统企业认为电子商务就是烧钱,心中疑问:花多少钱后才能挣钱?我就自己这么多年积累的这点辛苦钱,投入到电子商务中够不够?别把我的资金链搞垮了!第三,电子商务的管理方式还是不太一样的,营销管控就和传统方式有很大的不同。比如:流量、注册用户数等等,完全是另外一套体系。第四,如何找到合适的人?

  《中外管理》:具体到管理上?传统企业遇到的挑战有哪些?

  杨 彬:主要表现在两个方面。一是企业从事电子商务,往往会带来商业模式的变化,自然会带来管理的新挑战。比如:品牌制造企业,以前销售多通过渠道。如果做了网上零售,针对最终用户的物流体系和资金管理就会发生很大变化,需要早做预案。二是很多人就认为电子商务就是网站。但好的电子商务,是方便体验的网站和可靠的后台数据库体系的结合。网站体验的动态优化,和传统线下店面相比有不同的要求,只有构建可靠支撑的IT系统,才能发挥效率,提升规模优势。

  《中外管理》:对于传统企业来说,做到哪些关键因素,才算做到真正的电子商务?

  杨 彬:电子商务=广义互联网工具+效率商务=互联网交易+互联网营销+互联网管理+互联网物流+互联网服务。所以,只要利用互联网,就是电子商务的开始。如果希望开展以交易为代表的电子商务,需要对支付、销售、物流有整体考虑。设立独立事业部是必要的!不同行业有不同特点。而在B2B领域,企业会有一些创新的空间。

  未来市场前景看好

  《中外管理》:传统行业有什么先天优势?

  杨 彬:电子商务——电子的商务,落脚点还是商务,传统行业的优势很多,比如对行业的熟悉;比如传统企业都有一个基本可靠的供应链体系,不用从头建立。还有就是自有资金为主,推进创新时不用受投资人太多干扰。前面谈过,美国网上零售前十名,除了第一名亚马逊,其他都是传统企业,足见传统企业推进电子商务有很大优势。

  《中外管理》:传统企业进入电子商务领域时,被节约的物流、仓储、人力以及实体店成本,是否一定会转化为产品价格上的优势?是否有其他消化方式可以减少对旧有价格体系的冲击?

  杨 彬:当然。价格冲击对于中大型企业,在原有营销体系中也会有。只不过电子商务有些新特点而已。产品区隔、品牌区隔、区域区隔、服务区隔,都会控制对价格体系的冲击。

  《中外管理》:从目前的状况来看,风险投资会青睐转型自传统企业的电子商务公司吗?

  杨 彬:可能要根据具体情况分析。和风险投资的类型有关,更和传统企业推进电子商务的方式有关。有的传统企业希望通过并购进入电子商务,有的希望自建新公司推进。对投资机构的需求一定会有,但需求的方式、合作的方式会有不同。相对投资新兴初创公司,对传统企业投资,风险会小。

  《中外管理》:我们看到在电商领域,新的商业模式上复制现象很明显,在未来还会这样吗?这对中国电子商务发展会产生怎样的影响?

  杨 彬:跟风是新事物发展的必然现象。跟风会带动更多关注,带动更多尝试,也恰恰证明新商业模式还没成型。时间长了,大浪淘沙,只有能经受时间考验、在实践中不断调整的商业模式才能保留下来。

  在未来,平台电子商务和垂直电子商务会继续发挥各自的特点。从网络零售看,以亚马逊为例子,大的综合平台,会打压垂直电商平台的空间。从美国经验来看,最后还是寡头胜利。我认为在B2B领域,垂直平台更有空间。

  《中外管理》:商业模式创新会是电子商务发展的推进动力吗?

  杨 彬:商务模式创新是电子商务发展的重要标志,但更重要的是越来越好的购物体验,或者是电子商务的使用体验。假如只是创新,但不能服务客户,服务用户,它的生命力是有限的。所以满足客户需求是最根本的推动力。管理


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